В статье разберу неверные представления о персонале клининга. Идея, что стоит набрать хороший персонал и объект сам по себе будет чистым, распространилась среди управляющих недвижимостью. В таком подходе два неопределённых понятия, которые делают задачу неразрешимой.
Хороший персонал – первое неопределённое понятие. Второе неопределённое понятие - чистота на объекте. О чистоте - отдельная статья. В этой статье поговорим о хорошем персонале.
Управляющие недвижимостью не задумываются о критериях оценки работы и оценивают персонал по впечатлению, которое создают уборщики. За время работы в клининге, на каждом объекте видел, как уборщики создают впечатление трудолюбия и профессионализма. Начальники не замечают, что сотрудники только изображают тяжелую работу. Линейный персонал навык самопрезентации освоил в совершенстве. Администраторы клининга иногда стимулируют такой подход, разрешают создавать впечатление работы. Заказчик доволен, и можно не организовывать работу.
У уборщицы стоят две задачи, но не те, на которые надеются управляющие объектом. Не стройте иллюзий - персонал не заинтересован в чистоте, нет мотивации на уборку. Задача первая - потратить меньше сил, задача вторая больше получить денег. Персонал исходит из этих задач. «Хороший персонал» это пустые мечты. Работает персонал плохо или хорошо зависит от того как менеджеры организовали процесс.
На объекте, где нет маршрутных карт, чек листов качество услуги определяется по ощущениям. Заказчик встречает сосредоточенного человека, который трёт тряпкой или дружелюбного администратора клининга и делает выводы о хорошей работе клининговой компании. Управленец встречает уборщицу в комнате отдыха – делает вывод, что клининг плохо работает. В обоих случаях выводы необъективно отражают ситуацию.
На таком объекте уборщицы прячутся по туалетам и закуткам или мелькают перед начальством и смахивают «уставшей» рукой со лба невидимые капли пота и делают по пятому разу ненужную работу. Управляющая или клининговая компания нерационально тратят рабочее время персонала и деньги.
Для подтверждения гипотезы проведите эксперимент: запаситесь терпением, возьмите часы и помощников, выберите самую работящую уборщицу и скрытно понаблюдайте за человеком в течение дня. Результат удивит. Трудолюбивая потратит на работу меньше 40% времени за смену. Некоторые операции при этом можно было и не делать. Нетрудолюбивые потратят еще меньше. При правильно организованной работе 60% времени приходится на уборку.
Задача начальников клининга организовать работу, при которой нет места пустым хождениям, ненужным повторным уборкам, играм в прятки по каморкам.
Решением для объекта будут маршрутные карты. Компания «Дженель» создала методику как разработать и внедрить маршрутные карты. Выполение маршрутной карты - критерий оценки работы сотрудника. Администратор клининга и заказчик в каждый момент времени знает, кто, что и зачем делает. При таком подходе незачем приглядываться к каждой уборщице, смотреть в глаза и пытаться там увидеть хорошее отношение.
Плохой персонал превратится в хороший персонал при правильной организации работы.
Преимущество методики «Дженель» заключается в предварительном расчете времени и количества персонала на уборку. Расчёт делаем на основании задач заказчика. У заказчика задача или убираться с необходимой периодичностью, или получить оптимальную услугу за доступный бюджет. Методика решает обе задачи.
