RBI «Управление комфортом» — участники Всероссийского рейтинга УК поделились с Окрон историей своего пути, философией и важнейшими постулатами в управлении недвижимостью и развитии компании.
Окрон: С чего началась Ваша компания, когда, год основания. Если отмотать время назад: какая это была история? Гаражный стартап инженеров-самоучек, вышедших из обанкротившегося советского ЖЭКа, или спланированная экспансия девелопера, которому надоело отдавать эксплуатацию на аутсорс?
RBI «Управление комфортом»: Наша история началась в 2004 году. Мы — не сторонняя аутсорсинговая компания, а родной актив девелопера. Мы родились из потребности застройщика дать своим объектам не просто «дворника и сантехника», а системное, инженерно-грамотное сопровождение. Мы знаем эти дома с момента строительства, знаем их инженерные сети «от котлована до крыши» и с первого дня взяли на себя ответственность за их обслуживание. Для нас управление — это не контракт, а продолжение строительства, только в формате заботы о людях.
Окрон: Какой объект стал вашим «билетом в лигу»? Это мог быть самый сложный долгострой с замороженными коммуникациями или элитный клубный дом, где любая пылинка вызывала скандал.
RBI «Управление комфортом»: Наш «билет в лигу» — дом «Новая звезда». В 2005 году этот объект стал инновацией для рынка: центральное кондиционирование, бассейн, сигарная, бильярдная, собственный ресторан. Для нас это означало управление сложнейшей инженерной инфраструктурой и сервисом премиум-уровня. Мы создали уникальные регламенты для таких объектов и подтвердили свою экспертизу в сегменте элитной недвижимости. После этого к нам пришли новые проекты от ведущих девелоперов.
Окрон: Что вы поняли о рынке управления МКД в первый год работы?
RBI «Управление комфортом»: В первый год мы быстро поняли: рынок УК — это не про тарифы и договоры, это про людей и их ежедневные привычки. Во-первых, мы осознали, что круглосуточное
присутствие квалифицированного персонала — это не роскошь, а необходимость. Жители должны знать, что если лопнет труба в 2 часа ночи или отключится свет в праздничный день, они не останутся один на один с проблемой. Мы сделали так, чтобы за каждым домом был закреплён не просто график, а живой человек, готовый приехать в любое время. Это сняло главный страх жителей — быть брошенными в беде. Во-вторых, мы поняли: внимательность к деталям создаёт культуру. Мелочи, на которые никто не обращает внимания, в сумме формируют ощущение, что в доме живут по-человечески. Наши сотрудники учат друг друга быть внимательными, и это распространяется как вирус добра. Сейчас мы не мыслим работу иначе. Эти два принципа — основа всего, что мы делаем.
Окрон: Был ли момент после первого года, когда компанию хотелось закрыть? Что именно вас тогда остановило — упрямство основателя, случайный крупный контракт или вера команды?
RBI «Управление комфортом»: Момента, когда мы хотели закрыться, не было. И дело не в везении или упрямстве — дело во времени и контексте. Мы создавались в 2004 году — до принятия Жилищного кодекса. Это был момент, когда рынок управления многоквартирными домами в России только формировался. Не было чётких правил, не было устоявшихся игроков, но был огромный запрос на качественный сервис. Мы видели перед собой не хаос, а чистый лист. Это был не период «выживания», а период возможностей, чтобы создавать свои стандарты. Вместо того чтобы бороться с регулированием, мы наблюдали, как оно рождается, и участвовали в этом процессе. Мы не думали о закрытии — мы думали о том, как занять нишу сервисной компании, которой тогда почти не существовало. Этот настрой — видеть в новизне рынка не угрозу, а шанс — остаётся с нами до сих пор.
Окрон: Какую эволюцию прошла ваша компания за эти годы?
RBI «Управление комфортом»: За 22 года мы прошли путь от «знакомства с ЖКХ» до «проектирования комфортной среды». Эволюция строилась на трёх ключевых поворотах:
От разрозненных действий — к единым стандартам. Первые годы мы разбирались, как работает рынок.
Потом мы начали изучать лучшие практики, но не копировали их, а адаптировали под свою реальность. От адаптации — к системности. Мы перестроили службы, создали команду профессионалов и ввели сервисные концепции для каждого дома. Перестали быть «сборной солянкой» и стали организацией с повторяемым качеством.
От системности — к цифровой зрелости. Мы запустили единую цифровую экосистему: круглосуточный контактный центр и приложение «Управление комфортом» для жителей, BI для управленцев, базу знаний для сотрудников. Это сделало нас прозрачными, быстрыми и клиентоориентированными. Итог — признание отрасли и награды, которые подтверждают, что мы на правильном пути. Сегодня мы — не просто управляющая компания, а оператор комфортной среды, который знает, как превратить дом в место, где хочется жить.
Окрон: Чем гордитесь? Основные достижения?
RBI «Управление комфортом»: Мы смогли создать хорошую команду, которая заботится о жителях, при этом создали собственные аварийные и слаботочные службы, которые работают на подряде у других УК. Плюс мы создали единую цифровую экосистему, которая создает для клиентов информационную среду, которая в свою очередь даёт информацию сотрудникам о состоянии дел в каждом доме.
Окрон: За счёт каких внутренних процессов вам удаётся поддерживать единое качество оказания услуг на всех объектах?
RBI: Мы обеспечиваем единое качество через трёхуровневую архитектуру контроля.
Первый уровень — стратегический: для каждого дома разработана своя сервисная концепция (не шаблон!). Мы учитываем тип дома, нагрузку на инфраструктуру и даже пожелания совета дома. Это наш «стандарт качества» для конкретного объекта.
Второй уровень — ежедневный операционный: все заявки, регламенты и инциденты мы ведём в закрытых внутренних чатах с фото- и видеофиксацией. Это позволяет видеть картину по каждому объекту в режиме реального времени и мгновенно корректировать работу служб.
Третий уровень — оценочный (независимый):
Ежемесячно — внутренние аудиты с привлечением «тайных покупателей» и собственных сотрудников (кросс-проверка).
Ежегодно — массовый телефонный опрос силами сторонней
исследовательской компании. Это даёт нам объективный срез
удовлетворённости без «причёсывания» данных.
Такая система исключает разрыв в качестве между домами — мы видим проблему раньше, чем её заметят жители, и тиражируем лучшие практики на все объекты.
Окрон: Как выглядит типичный чек-лист приёмки нового дома в ваше управление в первые 30 дней? Что происходит, если аудит выявляет критические скрытые дефекты?
RBI «Управление комфортом»: Ключевое правило приёмки — выйти на дом до того, как в него заедут жители, если речь идёт о новостройке. Проводим полный аудит на финальной стадии строительства, чтобы к моменту первого заселения все критичные системы работали штатно. В первые 30 дней проверяем всё: от гидроизоляции подвалов (в Петербурге это особенно важно) до работоспособности лифтов и наличия навигации на территории. Каждый дефект фиксируем с фото и передаём застройщику с просьбой устранить. Всё, что можно сделать оперативно, — просим сделать сразу, чтобы жители не видели недоделок. То, что устранить моментально невозможно, передаём в гарантийные обязательства с цифровым треком и чёткими сроками, контролируем исполнение. Не допускаем ситуации, когда «непонятно, кто отвечает». Либо исправлено до заселения, либо подрядчик несёт гарантийную ответственность. Выступаем гарантом того, что жители не будут платить за чужие строительные ошибки.
Если дом уже введён в эксплуатацию и переходит в управление, алгоритм сжимается до первых суток. В первый день необходимо принять ключевые системы, от которых зависит запуск основных сервисов: диспетчеризация, лифтовое хозяйство, тепловой узел, водоснабжение, системы пожарной безопасности и доступа. Без их оперативной фиксации и включения в контур управления невозможно обеспечить базовый уровень комфорта и безопасности с первого дня присутствия. Поэтому для таких объектов разработан отдельный чек-лист
первоочередных действий, а остальные позиции закрываются в течение 30 дней по стандартной процедуре.
Окрон: Рассматриваете ли вы выход в смежные ниши: управление коммерческой недвижимостью, эксплуатация дата-центров, сервисное обслуживание индивидуальных котельных в ИЖС и др.?
RBI «Управление комфортом»: Да, мы не ограничиваемся жилым фондом. Уже сейчас в нашем портфеле — несколько бизнес-центров и культурно-деловое пространство «Левашовский хлебозавод». Это подтверждает, что наши стандарты сервиса и инженерной эксплуатации работают и в сегменте коммерческой недвижимости, где требования к качеству и бесперебойности ещё выше.
Кроме того, мы вышли на внешний рынок как поставщики специализированных услуг:
● Аварийная служба — мы оперативно устраняем любые инциденты на сторонних объектах.
● Слаботочные системы (видеонаблюдение, СКУД, пожарная сигнализация, сети) — это высокомаржинальная ниша, где мы накопили уникальную экспертизу.
● Юридическое сопровождение — мы помогаем внешним заказчикам с договорными отношениями, претензионной работой, судебными спорами, взаимодействием с РСО и надзорными органами. Это особенно востребовано в условиях постоянно меняющегося законодательства.
Идём поэтапно, не распыляясь, и каждый новый сегмент сначала обкатываем на собственном опыте.
Окрон: Что стало главным драйвером вашего роста за последние три года: агрессивный маркетинг, покупка мелких игроков, административный ресурс девелоперов или победы в конкурсах?
RBI «Управление комфортом»: Рост, о котором идёт речь, — не количественный. За три года портфель менялся качественно: новые объекты добавлялись, но параллельно принимались решения об отказе от домов, где в ближайшие 1–2 года невозможно выйти на безубыточность. Поэтому по площади рост незначительный, но портфель управления стал сильнее и маржинальнее. При этом все дома RBI сохранены в управлении — это прямое подтверждение доверия со стороны девелопера и стабильности партнёрских отношений. Главный драйвер процесса — стратегический выбор в пользу сегмента бизнес- и элит-класса с иными требованиями, уровнем ответственности и форматом диалога с жителями. Приоритет — не масштабирование любой ценой, а лидерство в узкой нише. Началось с обновления бренда: пересмотрены визуальный стиль, коммуникация, язык общения с аудиторией. Ключевой акцент — не обещания, а реальные сервисные изменения. Внедрены конкретные стандарты: персональный ассистент дома, единые требования к службе охраны, чек-листы контроля чистоты, закрытые чаты с управляющим для быстрых решений. Разницу почувствовали сами жители. Результатом стали не маркетинговые кампании, а сарафанное радио и доверие девелоперов, которые начали передавать новые премиальные объекты. Качественное улучшение портфеля через репутацию — лучшее подтверждение правильности стратегии.
Окрон: Текучесть линейного персонала (дворников, слесарей) в ЖКХ огромна. Какими нефинансовыми методами (кроме зарплат выше рынка) вы заставляете мастера оставаться именно в вашей компании годами?
RBI «Управление комфортом»: Мы понимаем, что для линейного персонала деньги — важный, но не единственный фактор удержания. Люди остаются там, где их ценят, слышат, видят их вклад и заботятся об их повседневной жизни. Поэтому мы выстроили многоуровневую нефинансовую систему:
Культура признания и уважения. Мы ежегодно проводим «Открытый диалог» — анонимный опрос с последующими личными встречами 1-на-1, где любой сотрудник может высказаться о проблемах и предложениях. Его мнение не остаётся без ответа — мы реально меняем процессы.
Также мы публично поздравляем с днём рождения, вручаем фирменный мерч, а на юбилеи стажа (5, 10, 15 лет) дарим значки из драгметаллов — это мощный сигнал уважения к людям, которые годами работают у нас.
Вовлечённость в командную жизнь. Наши сотрудники, работающие на объектах — полноценные участники корпоративных мероприятий: «Гонка героев»,
интеллектуальные игры, экскурсии, книжный и киноклубы. Это ломает барьеры между должностями, создаёт чувство единой команды и гордости за компанию. Они видят, что мы инвестируем в их досуг и развитие, а не только эксплуатируем их труд.
Забота о здоровье и семье. Мы предоставляем ДМС, компенсируем фитнес. Для сотрудников с маленькими детьми — возможность сокращённого дня или гибкого графика. Регулярно организуем семейные праздники с подарками для детей (например, новогодний праздник на «Левашовском хлебозаводе» с анимацией и квестами). Когда человек знает, что компания помнит о его семье, он остаётся надолго.
Именно этот комплекс — признание, вовлечённость и забота — делает так, что наши сотрудники остаются с нами годами, даже когда конкуренты предлагают чуть больше на руки.
Окрон: Самый громкий репутационный провал вашей компании за последний год. Кто понёс ответственность — уволенный мастер участка или пересмотрена вся цепочка принятия решений?
RBI «Управление комфортом»: Крупных репутационных инцидентов в отчётный период не зафиксировано. Это результат системного контроля качества, регулярных проверок и быстрого реагирования на обратную связь жителей. Превентивный подход к управлению исключает необходимость радикальных кадровых решений по итогам громких провалов.
Окрон: Какое достижение сотрудников вы считаете главным за последний год, которое нигде не отражено в финансовых отчётах, но изменило дух внутри коллектива?
RBI «Управление комфортом»: Главное нематериальное достижение года — победы в сложных судебных процессах, связанных с новым законодательством. В центре внимания оказались две ключевые темы: практика уведомлений в ГИС ЖКХ и порядок начисления платы за обращение с ТКО в новых домах. Эти дела требовали не просто юридической грамотности, а глубокого погружения в ещё не устоявшуюся судебную практику.
Команда не только защитила позиции компании, но и сформировала прецеденты, которые теперь помогают выстраивать работу более уверенно.
Окрон: Самый тяжёлый конфликт с собственниками, который вы смогли развернуть в свою пользу и сделать их лояльными амбассадорами бренда. В чём заключалось управленческое чудо?
RBI «Управление комфортом»: Самый тяжёлый конфликт — дом, где дважды пытались создать ТСН. Вместо того чтобы блокировать инициативу, пошли другим путём: пригласили инициативную группу и всех заинтересованных жителей на встречу в формате open book. Разложили все цифры: доходы, расходы, планы развития, риски. Честно показали, где можно сэкономить, а где экономия приведёт к потерям качества. Встреча превратилась не в спор, а в совместный поиск решений. Собственники увидели, что мы не скрываем информацию, а открыто обсуждаем даже неудобные темы. Итог — тарифы согласованы, индексация принята, ТСН не создано. Более того, многие из тех, кто был настроен негативно, теперь рекомендуют компанию соседям. Секрет — в диалоге на равных и признании права другой стороны на сомнения.
Окрон: Как выглядит региональная специфика? Чем отличается вызов управляющей компании в условиях вечной мерзлоты Норильска от вызова в условиях агрессивных грунтовых вод Санкт-Петербурга или жары Краснодара?
RBI «Управление комфортом»: Петербург — это не город, а вызов для управляющей компании. Грунтовые воды здесь такие агрессивные, что подвалы без правильной гидроизоляции превращаются в озёра за один сезон. А влажность с Балтики делает своё дело: фасады стареют быстрее, вентиляция работает с перегрузкой, а плесень появляется там, где её никто не ждал. Поэтому мы действуем на опережение: раз в месяц проверяем дренажные системы и уровень грунтовых вод. В каждом доме ведём контроль влажности в подвалах и техпомещениях, чтобы вовремя заметить проблему. А зимой — особый режим: гололедица, сосульки, снежные шапки. У нас есть отдельный зимний регламент с графиком очистки кровель, обработки дорожек и контроля температурных перепадов. Мы не просто знаем эти проблемы — мы их предотвращаем. И жители это чувствуют, когда их дом не сыреет, не плесневеет и не
требует капитального ремонта каждые пять лет. Но у петербургской специфики есть и другая сторона. Климат здесь мягче, чем во многих регионах: снег может растаять сам, без вывоза, а отопительный сезон требует меньше гигакалорий. В парадных до
сих пор можно встретить консьержек — это часть городской культуры, которую мы поддерживаем и развиваем. А диспетчеризация «Кристалл» — это уже не просто традиция, а элемент системы, который мы интегрируем в современные цифровые процессы. Петербург учит нас сочетать бережное отношение к историческому наследию с современными стандартами управления. Мы знаем не только слабые места региона, но и его сильные стороны — и используем их для создания комфортной среды, в которой уютно жить по-петербургски.
Окрон: Каков горизонт вашего стратегического планирования? Планируете ли выходить в новые регионы? Ваш план на пять лет: экстенсивный рост (забирать новые дома у конкурентов) или интенсивный (глубже заходить в сервисы внутри уже имеющихся ЖК)?
RBI «Управление комфортом»: Наш горизонт стратегического планирования — до 2030 года. Это срок, в течение которого мы видим себя не просто управляющей компанией, а оператором комфортной городской среды с высокими стандартами сервиса.
По характеру роста мы выбираем сбалансированную модель:
15% рост площади управления.
Увеличение рентабельности за счёт решения вопроса ликвидности портфеля. Увеличение NPS, замеряемого сторонней компанией.
Показатели лояльности персонала (eNPS) на уровне лучших работодателей.
Окрон: Есть ли регионы, куда вы принципиально никогда не пойдёте, потому что местная экономика убивает любую эффективную модель управления (например, критический износ сетей при заниженных тарифах)?
RBI «Управление комфортом»: Принципиальных запретов по регионам нет. Решение о выходе принимается на основе экономической целесообразности: логистика, наличие персонала и портфель не менее 300 тыс. м². Меньший объём не позволяет окупить содержание
управленческой и сервисной инфраструктуры без потери качества. Географические ограничения — следствие расчётов, а не субъективных предпочтений.
Окрон: В чём видите будущее рынка управления многоквартирными домами?
RBI «Управление комфортом»: Будущее рынка управления — в проактивности и соучастии. Сегодня жители хотят не просто исправных труб и чистых подъездов, они хотят комфортной, безопасной и красивой среды, где приятно жить долгие годы. И эту среду невозможно создать, если УК подключается к дому, когда всё уже построено. Мы видим будущее в том, чтобы УК становилась партнёром девелопера на всех этапах — от идеи до эксплуатации. Необходимо участвовать в выборе материалов для отделки МОП, обсуждать размещение технических помещений, продумывать логистику вывоза мусора и даже зоны для выгула собак. Чем раньше включаемся — тем дешевле и качественнее обслуживание, тем меньше сюрпризов получат жители после заселения. Уже практикуем это в своих проектах: в домах с большой общественной инфраструктурой проектируем сценарии уборки и навигации ещё до отделки. Жители видят, что дом продуман до мелочей, а не «допиливается» годами. Это и есть будущее — УК как соавтор дома, а не как аварийная служба.
Второе ключевое направление — цифровизация и бесшовная интеграция сервисов. Будущее за сквозной экосистемой, где диспетчерская, учёт ресурсов, обратная связь и платёжные инструменты работают в едином цифровом контуре. Это позволяет не просто реагировать на события, а прогнозировать потребности и предупреждать сбои. Но технологии не заменяют человеческое участие. В условиях дефицита кадров именно способность сохранять качественный ручной труд и живую коммуникацию станет главным конкурентным преимуществом. Цифра — для эффективности, люди — для доверия и заботы. Будущее за гибридной моделью: умные системы плюс внимательный персонал.
Интервью RBI «Управление комфортом» с ОкРОН показывает компанию, которая прошла путь от внутреннего сервиса девелопера до оператора комфортной среды с собственной цифровой экосистемой, специализированными подрядами и философией, построенной на двух принципах: круглосуточное присутствие живого человека и внимание к деталям. Главный вывод беседы — качественное управление недвижимостью рождается не из масштабирования любой ценой, а из системности, прозрачности диалога с жителями и гибридной модели, где технологии повышают эффективность, а люди создают доверие. Именно этот подход позволяет компании удерживать лидерство в сегменте бизнес- и элит-класса, сохранять команду годами и превращать даже самых критичных собственников в амбассадоров бренда.
